Casper Kirketerp-Møller arbejdede 100 timer om ugen i Deutsche Bank i Londons ambitiøse og resultatorienterede forretningsverden, så det var ikke uden erfaring, at han i 2020 droppede alle mellemlederne i Clevers organisation. CEO’en er overbevist om, at beslutningerne skal tages af de mennesker, som ved mest, og ikke dem, der mener mest. Og at mellemledere sjældent er de bedste til både deres fag, at ansætte, afskedige, forhandle løn, budgettere og planlægge ferier.
Blå bog
Casper Kirketerp-Møller, 44 år. Medstifter af og CEO i Clever. Er uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet og har en EMBA fra IMD i Schweiz. Har tidligere arbejdet i Deloitte, PwC og Deutsche Bank i London. Medvirker i tv-programmet på DR ‘Cheferne – jagten på talentet’. Dyrkede som barn både dans og fodbold på eliteplan.
Efter de første fire år som CEO begyndte jeg at spekulere over, om det var den rigtige måde, Clever var organiseret på. Jeg ville virkelig gerne bevare vores energi, hvor folk tog ansvar, ofrede sig for hinanden og følte ejerskab både for hinanden og for Clever. Det var vores DNA. Vi eksekverede hurtigt uden særlig meget bureaukrati og et minimum af regler. Vi nåede så mange ting. Sådan kunne vi godt arbejde med 40 mennesker, men nu kom elbilerne for alvor til Danmark. Volkswagen og andre store bilmærker ville udrulle deres store elbil-program i 2020. Det ville blive vildt. Om vi blev 400 eller 800 mennesker, det var jeg ikke klar over, men jeg var sikker på, at vi kom til at vokse med flere hundrede mennesker over de kommende år. Hvordan holdt vi fast i vores ånd og DNA, samtidigt med at vi vækstede massivt? Det var den store udfordring.
Vi lavede en vision om, at vi skulle udvikle den mest menneskelige, meningsfulde og effektive virksomhed. Hvordan så den ud? Løsningen blev, at vi fjernede alle mellemlederne, og i stedet inddelte vi folk på hold, der gav mening ud fra den rolle og ansvarsområde, den enkelte havde. Vi kan kalde dem fodboldhold eller små SWAT-teams. Det var typisk hold på 8-12 mennesker, så alle kunne overskue hinanden. Vi gik på banen sammen. Der var ingen chefer på holdene. Rollerne og ansvaret blev fordelt efter kvalifikationer.
“Hvis man ikke er noget for hinanden, hvis man ikke ofrer sig for hinanden i et fællesskab, så kan man ikke levere resultater sammen”
Undersøgelser viser, at der er mange unge mennesker, der ikke gider blive ledere, fordi de ikke synes, at det er umagen værd at ryge op i midten af en eller anden magtpyramide og blive klemt fra alle sider af. Det, synes jeg, er en stor skam og et kæmpestort samfundstab. I dag er de fleste virksomheder jo opdelt i en klassisk magtpyramide, hvor man bestemmer over hinanden, led for led. Vi skal kontrollere, hvad der foregår igennem pyramiden, så vi ikke mister vores job. Det skaber konkurrence og en exceptionel kortsigtet og resultatorienteret kultur. Den måde at organisere sig på går jo over 100 år tilbage, hvor de fleste mennesker blot var et tandhjul i en produktion. Der må jeg bare sige: Er det virkelig sådan, vi stadigvæk arbejder i dag? Handler det bare om produktion, effektivitet og dumme mennesker, der laver samlebåndsarbejde? At putte dem op på en linje og så få nogle ledere til at fordele arbejdsindsatsen. Det tror jeg ikke på. Jeg vender pyramiden på hovedet og siger: Hvis man ikke er noget for hinanden, hvis man ikke ofrer sig for hinanden i et fællesskab, så kan man ikke levere resultater sammen. I hvert fald ikke på en bæredygtig og langsigtet måde.
“Jeg synes grundlæggende ikke, at mellemledere skaber værdi. Hvorfor skal du have en chef til at træffe beslutninger, som du og dine kollegaer kunne blive enige om?”
Jeg mener, at beslutninger skal skubbes ud til de mennesker, som ved mest, og ikke til dem, der mener mest. Jeg synes grundlæggende ikke, at mellemledere skaber værdi. Hvorfor skal du have en chef til at træffe beslutninger, som du og dine kollegaer kunne blive enige om? Jeg har gjort det klart overfor alle i Clever, at de tager beslutningerne. Jeg skal ikke stoppe dem, de skal stoppe sig selv. De kan rådføre sig med deres kollegaer, ja, hele verden ligger åben, hvis de vil have input til en beslutning, men i sidste ende, er det dem selv, der skal træffe den. De kan ikke give den videre. Det er jo ikke anderledes end, at du bliver nødt til at tage ansvar for dine personlige relationer; dit ægteskab, familie og venner.
I Clever kan du godt have en rolle som senior eller redaktør, som lærer andre op. Du kan være verdens bedste redaktør, superinspirerende, motiverende og fagligt dygtig, men det gør dig ikke nødvendigvis til en god leder. Derfor kigger vi på, hvem der på hvert hold er bedst til at ansætte, og hvem der er dygtigst til at forhandle løn. Teamet nominerer simpelthen deres kandidat. Vi har distribueret det, som chefer og ledere typisk gør, ud til dem, som er bedst til det. Jeg tror ikke på, at der er nogen, som både er den bedste til deres fag, at ansætte, afskedige, forhandle løn, budgettere og planlægge ferier.
“Som mennesker er vi ikke særlig gode til at tale om det, der er svært. Hvis jeg synes, at min kollega ikke lever op til forventningerne, hvordan tager jeg så den samtale?”
En af ulemperne ved at organisere sig uden mellemledere og fordele ansvaret ud hos de enkelte er, at vi som mennesker ikke er særlig gode til at tale om det, der er svært. Hvis jeg synes, at min kollega ikke lever op til forventningerne, hvordan tager jeg så den samtale? Mange vil konkludere et eller andet i stedet for at undersøge det. Men det kan være, at kollegaen er ved at blive skilt. Hvordan håndterer vi en menneske-til-menneske-samtale, når vi i forvejen ikke er gode til at have ægte, ærlige og rå samtaler? Vi har svært ved at tilbyde de samtaler, og vi har svært ved at modtage dem. Mange forsvarer sig selv, fordi det bliver ubehageligt, i stedet for at tænke, at det er igennem samtaler og feedback, at man både lærer og forstår sig selv og andre bedre. At blive fyret skulle være det værste at opleve efter dødsfald og en skilsmisse, det er naturligt at beskytte sig selv. Særligt hvis man tror, at feedback leder til en fyring – det ser man rundt omkring. Men det er jo ikke formålet med feedback. Det er at lære og at udvikle sig – fagligt og personligt.
Hos Clever insisterer vi på at tage de samtaler. For at skabe et trygt rum, hvor man tør åbne sig og være sårbar. F.eks.: ”Det kan godt være, at jeg ikke har haft den gode energi med på arbejdet, men min mor har lige fået konstateret en sygdom.” Vi skal finde løsninger på sådanne udfordringer som hold. En af vores kollegaer, jeg kalder dem ikke for medarbejdere, mistede sin mor og fortalte det i teamet, hvis svar var, at hun bare skulle komme tilbage, når hun var klar. Det tog tre uger. De andre løftede, mens hun var væk. Det er den kærlighed og omsorg, vi skal give til hinanden. Vi skal også stille krav til hinanden. Forvente at den enkelte tager sit ansvar på sig. Hvis du synes, at en kollega opfører sig uhensigtsmæssigt, så er det dit ansvar, at I tager samtalen. Hvis det er svært for dig at tage samtalen, så har vi psykologer og coaches til at hjælpe med at facilitere den. Du kan ikke give stafetten videre til en anden, fordi det er besværligt. Du tager ansvar for din egen virkelighed.
“Det var den erkendelse, jeg kom frem til, da jeg selv arbejdede 100 timer om ugen for at nå den næste forfremmelse i London”
Grundlæggende tror jeg på, at man kun kan nå til et middelmådigt niveau i en klassisk magtpyramide, hvor alt handler om de ydre momentære lykkemomenter: at blive forfremmet, få mere i løn og et større hjørnekontor. Hvis du evner at tæmme dit ego, så finder du måske ud af, at det føles endnu bedre at give end at få. Og hvis du giver betingelsesløst – ikke for at få – så samler du på mennesker, der bliver gavmilde, og så giver de sgu igen. Pludselig bliver verden større og smukkere. Det var den erkendelse, jeg kom frem til, da jeg selv arbejdede 100 timer om ugen for at nå den næste forfremmelse i London. Jeg tror, at de virksomheder, der lykkes bedst over tid, ikke nødvendigvis er de klogeste, stærkeste eller hurtigste, nej, det er de virksomheder, hvor kulturen er så stærk, at man er villig til at ofre sig for hinanden. Det er menneskerne, der skaber virksomheder, så det er menneskerne, som bør være enhver virksomheds allerstørste fokus. Der findes intet i Clever, som ikke er skabt af et menneske. Naturligvis handler det om at skabe noget, nå noget, levere resultater i en virksomhed. Alle de hårde værdier. Men jeg tror på, at alle de bløde værdier, hvor det handler om at være noget for hinanden er endnu vigtigere og en forudsætning for de hårde.
